Bij het Martini Ziekenhuis in Groningen werken dagelijks duizenden medewerkers aan toegankelijke en goede zorg. In de nieuwe strategie ‘Kijk Martini 2028’ staat één overtuiging centraal: medewerkers zijn het grootste goed. Toch bleek sturen op duurzame inzetbaarheid in de praktijk weerbarstig. De basis was goed op orde: personele indicatoren werden gevolgd, verzuim besproken in het MT en er waren volop instrumenten beschikbaar. Maar er bleef een vraag knagen: sturen we op de goede dingen, of zijn we vooral druk met verklaren wat er al is misgegaan?
"We zijn als ziekenhuis gewend om problemen op te lossen. Een oplossing bedenken voor wat er voorligt en die dan uitvoeren. In plaats van onderzoeken wat er onderliggend aan de hand is."
Het preventieplan als spiegel
Deelname aan het Preventieplan vroeg tijd: iets wat in een ziekenhuis altijd schaars is. Maar de reflectiegesprekken en de spiegeling die het opleverde, brachten inzichten die de organisatie zelf nog niet had gevonden.
Een concreet voorbeeld: Martini zag al langer een hoge uitstroom onder jonge medewerkers en mensen die nog maar kort in dienst waren. De verklaringen lagen klaar: flexmedewerkers, ANIOS'en, doorstroom naar specialistische functies. Logisch, leek het.
"Maar we verzuimden om met de doelgroep zelf in gesprek te gaan."
Toen dat gesprek er alsnog kwam, bleek er meer aan de hand. Samen met jonge medewerkers en regionale onderwijsinstellingen ontwikkelde Martini een programma om startende professionals te helpen omgaan met onregelmatig werken, werkdruk en ontwikkelvragen. Het effect reikte verder dan verwacht.
Testimonials
‘De grootste bijvangst is dat er rust is ontstaan binnen de teams, dat de gemiddelde duur van het dienstverband langzaam weer toeneemt en dat verzuim afneemt, ook bij collega's die geen beginnende beroepsbeoefenaar meer zijn.’— Laura Sol, directeur P&O Martini Ziekenhuis
Wat data niet vertellen
Een ander inzicht raakte aan hoe Martini omging met data. De cijfers waren er, maar werden vooral gebruikt om achteraf te verklaren wat er was gebeurd. Het Preventieplan hielp de organisatie om data als voorspeller te gaan gebruiken en om de mens achter de cijfers niet uit het oog te verliezen.
Zo werd Martini zich bewuster van het effect van wisselingen in leidinggevenden op teamklimaat en verzuim. Een patroon dat al zichtbaar was in de data, maar waar de juiste vragen nog niet bij waren gesteld.
Wat er sindsdien veranderde
De inzichten uit het Preventieplan hebben bij Martini geleid tot concrete keuzes. De organisatie investeert stevig in leidinggevenden en medisch coördinatoren, met een leiderschapsprogramma dat niet draait om inhoud maar om het hoe: psychosociale veiligheid, compassievol leiderschap en duidelijkheid over rollen en verwachtingen. Daarbij is sprake van een gedeelde ambitie die wordt gedragen door alle lagen van de organisatie: van Raad van Bestuur en management tot medewerkers op de werkvloer. Juist dit brede commitment vormt een belangrijke basis voor duurzame verandering
Daarnaast werkt Martini aan de Martini Way of Working: een gezamenlijke manier van werken waarin besluitvorming, participatie en rolduidelijkheid een plek krijgen. Niet als losstaand project, maar als antwoord op patronen die het Preventieplan hielp te benoemen.
Testimonials
‘We dachten dat we al goed keken, luisterden en leerden. Maar gaandeweg leerden we dat we best nog stappen te zetten hadden.’— Laura Sol, directeur P&O Martini Ziekenhuis
Advies aan andere organisaties
Laura is eerlijk: er is geen blauwdruk. Wat bij Martini werkt, is niet zomaar over te nemen. Maar de vragen die het Preventieplan opwierp zijn herkenbaar voor elke zorgorganisatie.Heb je echt inzicht in wat je laat liggen? Heeft het management dezelfde beleving bij wat er nodig is? En welke patronen moet jouw organisatie doorbreken?
Testimonials
‘Het is niet moeilijk. Het is een keuze waar je tijd in steekt. Waar kun je morgen impact maken?’— Laura Sol, directeur P&O Martini Ziekenhuis
Ook aan de slag?
Het Preventieplan helpt organisaties in zorg en welzijn om het werkplezier te vergroten en daarmee verzuim en verloop terug te dringen. Door inzichten, data en praktijkervaringen te combineren, ontstaat een aanpak die past bij de eigen organisatie. Voor Martini betekende dat: scherper kijken naar de mens achter de cijfers, investeren in leiderschap en samen werken aan een organisatieklimaat waarin medewerkers met plezier kunnen blijven werken.