Veel zorgprofessionals kennen het gevoel: een regel, procedure of richtlijn die in de weg staat van wat een cliënt of patiënt op dat moment nodig heeft. Wat doe je dan? Wacht je tot je het kunt aankaarten, of los je het gewoon zelf op? Precies dat is wat de Universiteit Leiden heeft onderzocht met behulp van de IZZ Monitor Gezond Werken in de Zorg. Op 10 april deelde Eduard Schmidt bij IZZ de eerste resultaten van dit onderzoek.
Stilletjes omzeilen
Uit onderzoek van Bernard Bernards en Eduard Schmidt (Universiteit Leiden), onder ruim 5.000 zorgprofessionals, blijkt dat de meesten voor de tweede optie kiezen: zelf oplossen. Dit houdt in het breken van regels of het afwijken van richtlijnen omdat ze vinden dat huidige richtlijnen de goede hulp aan een cliënt of patiënt in de weg staat. Wat blijkt? Hoe meer zorgprofessionals last hebben van overbodige of belemmerend werkende regels (zogenoemde red tape), hoe vaker zij regels en procedures buiten beschouwing laten om een cliënt goed te helpen. In bestuurskundig onderzoek wordt dit prosocial rulebreaking genoemd: het bewust afwijken van een procedure, niet uit onverschilligheid, maar juist vanuit betrokkenheid bij de cliënt.
Zorgprofessionals die meer red tape ervaren zijn niet alleen meer geneigd om regels en procedures naast zich neer te leggen, maar kaarten deze belemmeringen ook minder vaak aan bij hun leidinggevenden. Ze lossen knelpunten liever stilletjes op door regels voor de cliënt te omzeilen. Begrijpelijk misschien, maar dit gedrag heeft een ongewenst neveneffect: belemmerende regels blijven zo onder de radar en worden nooit structureel aangepakt.
Één factor maakt hierin een groot verschil: de mate van psychologische veiligheid op de werkvloer. Zorgprofessionals die zich veilig voelen om zich uit te spreken, kaarten problemen ook vaker aan. Leidinggevenden spelen daarin een bepalende rol door actief ruimte te bieden om knelpunten bespreekbaar te maken, zonder dat dit gevolgen heeft voor degene die spreekt.
Wanneer vertrouw je een leidinggevende genoeg om je uit te spreken?
Dat brengt ons bij een tweede onderzoek, dat eveneens werd uitgevoerd met data van de IZZ Monitor. Want psychologische veiligheid begint bij vertrouwen in je leidinggevende. En vertrouwen begint bij geloofwaardigheid.
In een experiment, opgezet door de Universiteit Leiden en het King Frederik Center for Public Leadership van Aarhus University, beoordeelden bijna 1.500 zorgprofessionals fictieve profielen van leidinggevenden op verschillende kenmerken. De uitkomst was verrassend eenduidig: formele bevoegdheden (of een leidinggevende medewerkers mag aannemen, ontslaan of budgetten beheren) maken nauwelijks verschil voor hoe geloofwaardig iemand wordt gevonden. Wat wél telt, zijn gedrag en karakter. Een leidinggevende die doet wat hij of zij zegt, oprecht overkomt en goede beslissingen neemt: dát is iemand die het vertrouwen verdient en consequent als meer geloofwaardig wordt beoordeeld.
Ook interessant: een leidinggevende die dezelfde professionele achtergrond heeft als de medewerkers wordt als geloofwaardiger gezien. Denk hierbij aan een leidinggevende voor een verpleegkundig team die zelf ook als verpleegkundige heeft gewerkt. Iemand die de zorgpraktijk van binnenuit kent, begrijpt volgens zorgprofessionals beter wat er werkelijk op de vloer speelt.
Geloofwaardigheid is de basis voor psychologische veiligheid
Wil je als leidinggevende dat zorgprofessionals knelpunten aankaarten in plaats van ze stilletjes oplossen? Dan begint dat niet bij meer bevoegdheden of betere procedures. Het begint bij geloofwaardig zijn: zeggen wat je doet, doen wat je zegt en investeren in het begrijpen van wat er speelt op de werkvloer.
Meedoen met het onderzoek?
Ben jij een zorgprofessional met een sterke mening over regels veranderen of breken in de zorg? Meld je dan aan en mogelijk word je door de onderzoekers uitgenodigd voor een interview of focusgroep.
